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17 mayo, 2019

Voy, la estructura de una low cost

Voy, la estructura de una low cost

La ola “bajo costo” se instaló ahora en el mercado de los hidrocarburos. Con un formato disruptivo, las empresas ofrecen precios diferenciales en algunos segmentos como el gasoil y la nafta súper. César Castillo, CEO de Voy con Energía, explica la estructura del negocio

El mapa del mercado doméstico de hidrocarburos está en etapa de expansión. YPF (con un outlet share de 37,5% y 1451 estaciones), Shell y Axion juegan en las grandes ligas, pero la liberación de los precios internos le abrió las puertas a players más chicos que están dispuestos a competir con formatos low cost.

Media decena de empresas van detrás de más de 300 bocas de expendio, con inversiones que rondan los u$s 200 millones. En este ecosistema conviven Puma (ex Petrobras), que compró la compañía holandesa Trafigura; Gulf, una estadounidense propiedad de la local Delta Patagonia; la española Dapsa y Voy con Energía, única empresa de capital 100% nacional, creada por el grupo Kalpa.

<p>Media decena de empresas van detrás de más de 300 bocas de expendio, con inversiones que rondan los u$s 200 millones. </p>

Esta última planea el abanderamiento de 100 estaciones en tres años, con una inversión estimada en 30 millones de dólares. “El 50 % de ese capital lo invierte la empresa y el resto los emprendedores que se suman a la red con sus estaciones a de servicio”, cuenta el empresario César Castillo, presidente de Kalpa Group, un grupo integrado de capitales nacionales, dedicado al desarrollo vertical en la cadena de valor relacionado con los productos y servicios derivados del petróleo.

Emprendedor, nacido en la ciudad de Junín, Castillo llega en punto para la entrevista. Su medio de transporte, una bicicleta asistida. Viste un impecable saco azul, camisa entallada, pantalón chupín y zapatos de cuero en punta. Amante de los deportes, en sus tiempos libres practica paddle, squash y corre maratones. “Actualmente estoy haciendo un curso de piloto de avión, en Cañuelas”, cuenta.

En el plano profesional, el empresario juninense está abocado a tareas que abarcan toda la cadena de valor del negocio: refinación, logística y transporte, y comercialización. Inició su carrera como operador de estaciones de servicio. Al poco tiempo fue desarrollando diversas actividades relacionadas con la industria de los hidrocarburos, hasta crear All Road en 2007. Esta empresa aporta soluciones integrales en transporte, distribución, logística y almacenamiento de sustancias peligrosas y no peligrosas.

 <p><strong>César Castillo</strong>, presidente de <strong>Kalpa Group.</strong></p>

Poco después, la misma unidad de negocio inició sus actividades en Brasil, convirtiéndose en la única empresa de sus características con flota propia en ambos países. Igualmente, con el objetivo de abarcar los sectores que intervienen en la industria petrolera, en 2017 tuvo la satisfacción de ver concluido el que hasta ahora sea tal vez el proyecto más ambicioso: Refipampa, la primera RefiPyME con oleoducto propio (refinería mediana) íntegramente financiada con capitales nacionales, ubicada en Colonia 25 de mayo, Provincia de La Pampa.

Esta refinería dio la posibilidad de generar una disrupción en el mercado de las estaciones de servicio, con la creación de una nueva marca, “Voy con energía”, la primera red low cost de la Argentina. La proyección de esta red, es abanderar a más de 100 estaciones de servicio en los próximos dos años (2019-2020).

Además, también en 2018 comenzó a incursionar en el diseño y construcción de tanques cisternas, semirremolques, por medio de Bull Trailer, compañía que acaba de fabricar el primer tanque de 50 mil litros hecho en el país. La empresa ubicada en Cañuelas, provincia de Buenos Aires, busca posicionarse como una de las principales proveedoras de equipamiento petrolero a nivel local.

<p><strong>César Castillo</strong>, presidente de <strong>Kalpa Group. (Foto: Mariano Fuchila)</strong></p>

César Castillo, presidente de Kalpa Group. (Foto: Mariano Fuchila)

Periodista.: ¿Cómo fueron sus inicios?

César Castillo: Pertenezco a una familia de clase media baja. Mi papá era ferroviario, mi mamá docente, siete hermanos. A principios de la década del ’90, se nos dio la posibilidad de alquilar una estación de servicio en Junín, sobre la Ruta 7. Con el tiempo ese negocio se transformó en el principal sustento de nuestra estructura familiar. Luego hicimos una división societaria con el resto de mis hermanos yo continué con el negocio. A partir de ahí empecé a desarrollar y a crecer en ese segmento. Fuimos incorporando más estaciones de servicio en la zona de Junín y después empezamos a sumar en el resto del país.

P.: ¿En qué momento visualizó el negocio del transporte?

C.C.: Casi paralelamente. Empezamos comprando un camión y terminamos armando All Road, que tiene 110 camiones. Hoy nos da el servicio a nosotros mismos como clientes internos del grupo y además brinda servicios al resto del sector el segmento del petróleo. Con la misma empresa fijamos una posición en San Pablo (Brasil) dónde tenemos 23 camiones propios y hace un par de meses desembarcamos en Paraguay. Paralelamente alquilamos una planta en Dock Sud de una refinería que estaba abandonada y era de Dapsa. Pudimos hacer la inversión, ponerla en valor y empezar a operarla. En ese momento había escasez de productos derivados y tampoco existía la posibilidad de importar. Entonces en el Gobierno lanzó un proyecto conocido como Refino Plus, que incentivaba la inversión. Logramos calificar.

P.: ¿Qué características tenía el proyecto?

C.C.: El Gobierno compensaba derechos de exportación por bonos de beneficio fiscal. Lamentablemente Llegamos tarde a esa repartija, que nuestro proyecto era de25 millones de dólares y llegamos a obtener bonos por 700 mil dólares. Fue un golpe duro, pues nos tomó con la refinería marcha y una obra que tenía una duración de dos años y medio entre la construcción y puesta en marcha nos llevó 5 años terminarla. Pero finalmente logramos ponerla en marcha sin la asistencia del Estado. En el medio tuvimos otra circunstancia que fue una ley provincial de la Pampa sobre hidrocarburos. Esa ley exigía que cualquier proyecto que tenga que ver con petróleo debía tener la participación del Estado en un 20%.

P.: Una sociedad no deseada

C.C.: Fue raro. Nos costó digerirlo. Sin participar en la inversión ni en la capitalización del negocio, Pampetrol se quedó con una porción del negocio, con participación en las ganancias y las futuras ganancias.

P.: ¿Cómo está esa relación hoy?

C.C.: Convivimos de una manera madura. De hecho nos han venido a ver de otras provincias para emular esta figura que se desarrolló en La Pampa.

P.: ¿Actualmente sigue operando la planta en Dock Sud?

C.C.: No. En octubre de 2017 logramos poner en marcha la refinería actual y dejamos la planta que teníamos en alquiler en Dock Sud. Logramos construir un oleoducto dentro del mismo yacimiento donde está ubicada la refinería para lograr el abastecimiento a través del ducto. Llevamos el petróleo del Área Medanito que es radio que tiene más riqueza en cortes intermedios. Ese es el crudo que nosotros estamos procesando y colocando en diferentes sectores de la economía regional y nacional.

P.: ¿Cómo se compone la cadena de abastecimiento?

C.C.: Abastecemos a la industria, al agro, al transporte, a los distribuidores de combustible, a las estaciones de servicio. También logramos colocar el producto en algunos armadores navieros, colocamos productos para el consumo de motores pesados

P.: ¿Cuál es el modelo de negocio de estaciones de servicio low cost?

C.C.: Buscamos emprendedores, socios chicos, que están dispuestos a trabajar en conjunto con su grupo familiar y en equipo con la comunidad en donde se desarrolla el negocio. Llevamos muchos años en el mercado y conocemos perfectamente cuál es la problemática el negocio de la estación de servicio.

P.: ¿Más allá de la coyuntura, el mayor inconveniente sigue siendo los gastos de intermediación?

C.C.: Exacto. Los gastos de intermediación que existen en la comercialización del combustible son muy grandes, y provocan costos que van en detrimento del que comercializa el combustible, el último eslabón que es justamente la estación de servicio. Nuestro objetivo es amortiguar esa estructura de costos para poder trasladarle un beneficio directo al consumidor final.

P.: ¿Cuántos puntos se van en esta estructura de gastos?

C.C.: Sobre una comisión del 10%, estás hablando de tres o cuatro puntos que se van en gastos. Nosotros tratamos de sacar todos esos gastos que distorsionan la comercialización, como el ITC (Impuesto a la Transferencia del Combustible), las percepciones de ingresos brutos, etc… Ahí está la propuesta de valor y la diferencia con los grandes jugadores. Somos mucho más flexibles con el operador, mucho más permeables a las inquietudes y particularidades de cada uno de los estacioneros.

P.: ¿Los estacioneros que opinan?

C.C.: Los estacioneros pasaron por muchos vaivenes en nuestra historia reciente. Desde fines de los 90 con las desregulación hasta hoy hubieron etapas donde se inundó el país de estaciones de servicio, luego en 5 años cerraron la mitad, también pasaron por tiempos en donde la oferta estuvo cuotificada y era difícil tener cupo de combustible para poder vender. El negocio del estacionero es tener producto para poder despachar y tener un margen de entre el 8% y 10% que es su rentabilidad. Entiendo que esta nueva figura de low cost es una alternativa más para los estacioneros.

P.: ¿En qué productos puede encontrar diferencias de precios el consumidor final?

C.C.: En el gasoil y la nafta súper, qué es la nafta grado 2. Son los productos que nosotros producimos. Estamos abajo del precio de surtidor de YPF, qué es el que fija referencia en el mercado.

P.: Pero, concretamente, cuál es el diferencial de precio con respecto a los grandes jugadores?

C.C.: Estamos aproximadamente un 5% abajo en esos productos.

P.: ¿En qué etapa del negocio está Voy con Energía?

C.C.: Tenemos 3 estaciones de servicio funcionando en Junín, Realicó y Cipoletti. Y estamos en un plan de identificar 100 bocas en los próximos 24 meses. Las próximas aperturas serán en La Plata, Azul, Ayacucho y Navarro.

P.: ¿Está en los planes expandirse al exterior?

C.C.: Si. Firmamos un acuerdo con una empresa de Brasil para hacer un análisis de negocio y ver la posibilidad desarrollar Voy con Energía y también estamos estudiando la misma posibilidad en Paraguay. Son mercados con muchísimo potencial. Argentina, Brasil y Paraguay focalizan cerca del 98% del volumen de combustible de productos químicos y demás líquidos peligrosos que se manejan en el comercio internacional del Mercosur.

P.: ¿Cómo los afecta la situación económica actual?

C.C.: Hay muchas dificultades, sobre todo con el financiamiento, a tasas indomables. Pero en los últimos 24 meses hemos crecido aproximadamente un 140% en nuestro volumen de venta.

P.: ¿Cuál es el secreto?

C.C.: No hay secreto. Estamos en un contexto en donde las divergencias que tiene la economía impacta en un 3% un 4% en volúmenes de venta, pero para nuestra estructura de negocios que es chica, no nos impacta tanto. Es mucho mayor el impacto para las grandes, YPF, Shell, Axion. Somos chicos y esa estructura chica nos da flexibilidad nos da velocidad de reacción y nos permite una estructura de costos acostada nos da la posibilidad de poder pelear en algunos productos y en algunas regiones cualquier otra petrolera

P.: ¿Tiene hijos?

C.C.: Uno, de 24 años, Ladislao. Por ahora no está dentro de la estructura de la empresa pero su intención es sumarse más adelante.

P.: ¿Sus padres tuvieron la posibilidad de ver su crecimiento personal y profesional?

C.C.: Sí. Papá falleció hace diez años, mamá vio toda la proyección del negocio y comparte el día a día de los avatares empresarios.

P.: ¿Qué opina ella?

C.C.: Que estoy loco (risas)

P.: ¿Un desafío?

C.C.: Estamos en un proceso de adecuar nuestra compañía para la emisión de obligaciones negociables que nos permita estar presentes en el mercado de capitales a través de la Comisión Nacional de Valores. Vamos a poder tomar capital de trabajo para seguir desarrollando el negocio y seguir invirtiendo en la compañía. Ya estamos prácticamente al 100% de capacidad y entendemos que para junio del 2020 tendríamos que estar haciendo un revamping con una ampliación en un 50% de nuestra capacidad.

Por Leandro Ferreyra
Ámbito


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